Uber a 10 ans. Son modèle à la fois fantasmé et décrié, qui aiguise autant d’appétits qu’il suscite d’inquiétudes, a donné lieu à de nombreuses déclinaisons sectorielles. Au point de se demander s’il reste encore des pans de notre économie qui ne s’y sont pas convertis. L’ubérisation des services à la personne est-elle déjà en marche ?
L’inévitable incursion des plateformes dans les SAP
Quelle que soit leur forme, les services à la personne reposent sur un principe intangible : la rencontre entre deux personnes ayant pour finalité l’exécution par l’une d’un service marchand au bénéfice de l’autre.
Si les associations, puis le privé commercial, jouent depuis de nombreuses années le rôle d’entremetteurs, n’oublions pas que de tout temps les particuliers ont eu recours à un professionnel sans intermédiaire. Du bouche-à-oreille aux petites annonces chez les commerçants de quartier, les familles ont longtemps privilégié la recherche directe d’une femme de ménage, d’une nounou ou encore d’une dame de compagnie.
Faciliter la mise en relation entre ces deux publics – les familles d’un côté, les intervenants de l’autre – n’est donc pas une activité nouvelle. Tout comme Uber n’a pas créé l’activité qui consiste à voir une personne solliciter un chauffeur pour se rendre à une destination précise, et qui pendant fort longtemps constituait la chasse gardée des taxis.
Du point de vue du client, l’arrivée de plateformes facilitant l’accès à des intervenants qualifiés peut donc être vue comme un progrès, puisqu’elle offre une nouvelle opportunité au demandeur de voir son besoin comblé, et qui plus est dans des conditions plus confortables.
Avant même la naissance d’Uber, un autre acteur américain avait investi le champs des services à la personne. Care.com propose depuis 2007 un système de mise en relation avec, initialement, des babysitters, professeurs particuliers, petsitters (garde d’animaux de compagnie) et aides à domicile pour personnes âgées, avant de s’étendre à d’autres services. Homejoy, créée en 2010, a développé un modèle similaire, centré sur les services ménagers et de bricolage. L’une et l’autre de ces entreprises, si elles ont connu des parcours différents, furent en leur temps des licornes en puissance, conjuguant croissance folle et larges investissements.
France : Etat des lieux
En France, le phénomène a mis du temps à s’installer.
La recherche d’un service de proximité s’est d’abord faite de manière informelle, via des forums, des annuaires et sites de petites annonces, notamment Leboncoin. Puis le modèle de plateforme tel que nous le connaissons aujourd’hui s’est développé à l’initiative d’acteurs nouveaux, parfois spécialisés, comme Yoopies par exemple, qui depuis 2011 propose aux familles de trouver une personne pour de la garde d’enfants.
D’ailleurs, la presse française n’évoque vraiment le sujet de l’ubérisation des services à la personne qu’à partir de 2016.
Au fil des années, le succès des plateformes de services à la personne se confirme, avec la multiplication d’acteurs : Jemepropose, Hellocasa, Famihero, Allovoisins, Frizbiz, Nounou Top, Wecasa… Ces initiatives connaissent une réussite variée mais témoignent toutes d’un engouement croissant du public pour des solutions digitales.
La proposition de valeur – trouver rapidement, sans contrainte horaire ni géographique et à moindre coût un intervenant répondant à son besoin – trouve en effet un écho fort auprès d’un public d’autant plus large que d’autres ont ouvert la voie à cet usage, à commencer par Blablacar.
Un autre facteur explique le succès des plateformes dans les services à la personne : l’absence quasi-totale de dimension digitale chez les acteurs traditionnels. Focalisés sur un modèle historique brick & mortar, qui favorise la proximité et la notoriété locale au prix d’importants frais de structure, ils semblent se désintéresser des perspectives offertes par le numérique.
En apparence, tous les critères sont réunis pour une inéluctable ubérisation des services à la personne : faisabilité technique, demande client, et inertie des acteurs traditionnels.
Les limites du modèle on-demand dans les SAP
Pour autant, et contrairement au cas d’Uber, aucun acteur du web n’a véritablement imposé sa patte sur le secteur des services à la personne en France. Si la taille de ce dernier (22 mds € de CA, contre 3,5 pour le transport de voyageurs par véhicule) explique en partie cette situation, des causes plus profondes sont à chercher dans les fondamentaux du secteur.
Trois facteurs peuvent expliquer la difficile pénétration du marché par les acteurs du web :
Il y a d’abord une question de fréquence du recours à l’app
La logique d’Uber repose sur le recours répété à l’application, manifestation d’un besoin constamment renouvelé. Celle des services à la personne est tout autre. Mis à part certains besoins ponctuels (babysitting, bricolage, jardinage…), l’écrasante majorité des heures réalisées par les professionnels des services à la personne concernent des activités récurrentes. Parfois à une fréquence quotidienne (garde d’enfants ou aide à domicile).
Ainsi, le besoin qu’a un particulier de trouver un intervenant ne se répète que rarement, car une fois l’intervenant trouvé, la routine s’instaure et le recours à la plateforme devient caduc. Et il faut d’ailleurs souhaiter que la famille ait à changer d’intervenant le moins souvent possible, en particulier dans le cas de l’aide aux personnes en perte d’autonomie.
L’autre différence tient dans la nature des rapports humains qui sont en jeu
Une autre grande différence avec Uber (et l’on peut citer ici d’autres exemples célèbres, tels que Airbnb ou Deliveroo) réside dans le facteur humain. Quand vous réservez une course, c’est pour aller d’un point A à un point B. Vous cherchez un service, peu importe qui l’exécute, du moment qu’il est conforme à ce que vous estimez pouvoir en attendre.
D’ailleurs ce type d’entreprise veille quotidiennement à effacer l’humain derrière le service, afin de présenter au client une façade uniforme, intangible, garantie supposée d’une expérience à la qualité constante. Là encore, la logique des services à la personne opère de manière sensiblement différente. La qualité du service y est directement corrélée à l’intervenant lui-même et à sa singularité : son expérience bien sûr, mais aussi ses qualités propres (organisation, ponctualité, polyvalence, créativité, empathie…).
Relations de long terme et rôle central de l’humain contribueraient donc à freiner la pénétration du secteur par des plateformes inspirées d’Uber. Même le prometteur Helpling, pourtant propulsé à coups de dizaines de millions d’euros par le startup studio berlinois Rocket Internet – à qui l’on doit aussi Zalando ou Foodora – s’est vu contraint de modifier son modèle et de donner des gages de confiance.
Le succès mitigé de l’auto-entrepreunariat dans les SAP
Dernier obstacle, et de taille : alors qu’Uber et autres activités similaires ont pu exploser en France grâce à la création en 2008 du statut d’auto-entrepreneur, ce dernier trouve un accueil mitigé dans le secteur des services à la personne.
Là où, dans le milieu du transport de personnes par véhicule, le statut d’indépendant était déjà largement répandu, il est quasi-absent du secteur des services à la personne. Les intervenants à domicile sont en effet très attachés à leur statut de salariés (d’associations, de structures privées commerciales, ou auprès de particuliers employeurs).
Ainsi, la part des auto-entrepreneurs représentait en 2016 tout juste 1 % du volume horaire total du secteur (source : DARES). En comparaison, le nombre de chauffeurs VTC en Île-de-France a dépassé en 2017 celui de taxis parisiens avec licence…
Vers de nouvelles opportunités de création de valeur
Le secteur des services à la personne semble donc constituer un cas à part. Mais que les acteurs traditionnels ne se réjouissent pas trop vite, car si le modèle Uber semble ne pas pouvoir s’appliquer pleinement, l’essor des solutions numériques a déjà commencé, et va profondément transformer les rapports de force.
La situation singulière du secteur des services à la personne recèle une immense opportunité, celle de réussir la synthèse entre ce qui a fait la stabilité historique du secteur et ce qui peut, dès aujourd’hui, lui apporter les leviers de performance qui lui font cruellement défaut.
Aucun acteur ne le contestera : qualité et confiance sont les maîtres-mots du secteur. Il y a donc fort à parier que ces aspects, fondamentaux aux yeux des familles qui ouvrent leur porte, leur quotidien et parfois leur intimité à des inconnus, doivent occuper une place centrale dans les initiatives digitales qui voient le jour.
Aller plus loin : Le care manager, buzzword ou métier d’avenir ?
Qu’en est-il du rôle de l’intervenant ?
S’il est depuis toujours au cœur du dispositif, force est de constater que sa situation s’avère intenable : faible rémunération, manque d’autonomie, risque d’accident élevé, turn-over important… Au point de mettre en péril tout le système !
Ici, les Anciens s’en remettent à la générosité – de plus en plus hypothétique – des pouvoirs publics, quand les Modernes s’appuient sur la technologie pour gagner en performance et trouver de nouveaux relais de croissance, à l’image de Keradom. Bien loin des risques de précarisation qui touchent les forces vives d’Uber ou Deliveroo, il est possible de bâtir des solutions numériques qui replacent véritablement l’intervenant au centre du jeu.
À commencer par leur redonner l’autonomie nécessaire pour organiser eux-mêmes leur activité, comme l’a initié Buurtzorg aux Pays-Bas, et dont s’inspire en France la société Alenvi.
Avec l’autonomie viendra la hausse des rémunérations et, souhaitons-le, le regain d’attractivité du secteur. Quand on sait que la moitié des intervenants des services à la personne a plus de 50 ans, cette voie n’est pas une option, c’est un impératif.
À propos de l’auteur de cette tribune
Guillaume Vanneste est le cofondateur et CMO de Keradom,
Keradom voulait être la première plateforme ouverte et responsable de recrutement d’employés à domicile. Elle proposait aux familles un accompagnement personnalisé pour trouver l’intervenant idéal dans les domaines de l’entretien du logement, de la garde d’enfants et de l’aide aux personnes âgées, et les libère des contraintes administratives.
La start-up a déposé le bilan au printemps 2021.
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