Bienvenue dans Longévité, où j’analyse les dernières tendances de la Silver économie. Dans cette seconde édition consacrée à la levée de fonds de Oui Care, je décortique la stratégie internationale.
Note au lecteur : Cet article s’appuie sur les déclarations publiques de Oui Care et l’analyse de ses implantations actuelles pour extrapoler les orientations stratégiques du groupe. Certaines hypothèses présentées constituent des projections logiques de la trajectoire amorcée plutôt que des plans officiellement confirmés.
À travers cet article, je veux essayer de répondre à LA question.
Pourquoi Guillaume Richard investit-il massivement à l’étranger malgré les centaines de milliers d’emplois manquants en France d’ici 2030 ?
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Réponse en trois mots : diversification du risque
Le modèle économique français des services à la personne repose sur un équilibre fragile, dépendant du crédit d’impôt qui solvabilise la demande. Cette dépendance fiscale représente le “risque de la plume” : un simple changement de loi pourrait déstabiliser tout le secteur.
En s’implantant à l’étranger, Oui Care construit un portefeuille de revenus qui ne dépend pas d’une seule juridiction fiscale.
L’internationalisation répond à un autre impératif : la seule croissance organique ne suffirait pas pour devenir leader mondial d’ici 2035 (ambition portée par Guillaume Richard).
La levée de fonds finance donc la duplication accélérée du modèle via des acquisitions stratégiques et le développement d’une infrastructure technologique exportable.
L’expansion internationale de Oui Care n’est pas une simple conquête de nouveaux marchés. C’est une transformation profonde du métier lui-même, qui commence par un continent souvent négligé dans les stratégies des groupes européens : l’Afrique.
I. L’Afrique, double enjeu stratégique : réservoir RH et laboratoire de marchés premium
Pour Oui Care, l’Afrique n’est pas un bloc monolithique mais un continent aux deux visages complémentaires. D’un côté, un réservoir démographique de talents pour pallier la pénurie européenne. De l’autre, un laboratoire pour tester des modèles de services premium dans des économies émergentes. Cette dualité structure toute la stratégie africaine du groupe.
Le Maghreb, tête de pont obligatoire
Le Maroc et la Tunisie constituent la zone “pont” naturelle. Proximité géographique avec la France, francophonie, systèmes de formation en santé de qualité : tous les ingrédients d’une implantation réussie semblent réunis.
Sur le volet marché local, la stratégie passe par la franchise, modèle déjà testé avec O2 au Maroc. Le groupe cible trois segments solvables : les expatriés européens, la haute bourgeoisie locale, et les retraités français installés au soleil. Ces populations recherchent des services professionnalisés avec garanties de remplacement, protocoles de sécurité et reporting régulier.
La concurrence du travail informel reste structurelle, mais le positionnement premium permet de s’en affranchir partiellement. Oui Care ne vend pas du prix mais de la sécurité juridique et de la fiabilité – des arguments qui résonnent auprès d’une clientèle ayant les moyens de payer pour ces garanties.
Sur le volet formation et sourcing, c’est là que la stratégie devient potentiellement structurante, même si elle reste aujourd’hui à un stade précoce de déploiement. Oui Care a créé en 2022 son propre CFA d’entreprise en France (Académie Oui Care) qui forme aux métiers d’assistant de vie et chargé de clientèle. Cet outil pédagogique aurait vocation à être dupliqué ou adapté pour l’international.
Pour l’heure, la présence africaine du groupe repose sur des partenaires locaux en mode Master Franchise. Guillaume Richard confirme qu’O2 est présent en Côte d’Ivoire (depuis 2023), au Sénégal et au Maroc. Ces implantations testent les marchés et ressources humaines locales sans avoir encore développé de centres de formation industriels à Dakar ou Casablanca.
Des alliances avec des structures existantes ou des partenaires franchisés permettraient de sourcer des candidats et soutenir l’investissement local en formation.
Cette approche présenterait plusieurs avantages au-delà du simple recrutement pour l’Europe.
D’abord, elle permettrait de former des intervenants pour le marché local lui-même, créant un vivier de professionnels qualifiés qui élèveraient progressivement le niveau de l’offre domestique.
Ensuite, elle contribuerait à construire une culture du “care professionnel” dans des contextes où le service à domicile reste largement informel et peu structuré.
Le modèle d’exportation vers l’Europe consiste à former, valider localement puis faciliter l’expatriation des meilleurs talents vers la France.
Mais ce schéma se heurte à deux obstacles.
1/ Les tensions diplomatiques récurrentes sur la question des visas. L’introduction d’un employé marocain en France peut nécessiter entre 6 et 12 mois, malgré la signature préalable d’un contrat de travail. Les titres de séjour “métiers en tension” régularisent des étrangers déjà présents mais n’attirent pas de nouveaux travailleurs en France.
2/ Le risque d’être accusé de “pillage” des ressources médicales locales – ce que les Anglo-Saxons nomment le “care drain”. Oui Care devrait financer la formation de deux soignants locaux pour chaque professionnel recruté en France, assurant ainsi une démarche éthique. Une approche qui transformerait le groupe en acteur de développement local plutôt qu’en simple recruteur.
L’Afrique de l’Ouest, le véritable vivier démographique
Le Sénégal et la Côte d’Ivoire représentent le cœur de la stratégie africaine à moyen terme. Des pays jeunes (âge médian autour de 20 ans), francophones, avec des systèmes éducatifs qui forment des aides-soignants et infirmiers de bon niveau. Guillaume Richard a d’ailleurs cité ces pays comme prioritaires, avec la Tunisie, le Maroc et Maurice, dans sa vision du développement en Afrique francophone.
Sur le marché local, la porte d’entrée principale serait la verticale “garde d’enfants” plutôt que le “senior care”. Dans les métropoles comme Dakar ou Abidjan, les classes aisées cherchent des services de garde professionnalisés, avec horaires fiables, protocoles de sécurité et reporting régulier. C’est un marché porteur qui nécessite une adaptation de l’offre (forfaits moins chers, volumes horaires différents) mais reste accessible.
Cette présence locale présenterait un double intérêt : générer du chiffre d’affaires immédiat et servir de vitrine pour attirer les talents vers la formation. Un intervenant qui voit fonctionner une agence O2 à Dakar comprend les standards de qualité attendus et peut se projeter dans une carrière structurée.
Sur le volet recrutement pour l’Europe, nous sommes encore au stade des intentions plutôt que de la mise en œuvre. La mécanique théorique reposerait sur des partenariats avec des écoles locales, où Oui Care pourrait financer la formation en échange d’un engagement de service. Le modèle créerait une voie légale structurée, limitant les migrations clandestines tout en répondant aux besoins du marché européen.
Mais c’est là que le bât blesse. Le secteur français fait face à une pénurie majeure avec des centaines de milliers d’intervenants manquants à court et moyen terme, dépassant un simple enjeu RH. C’est un enjeu de politique publique qui touche à la santé et à l’autonomie des seniors.
Le mur administratif et l’option du lobbying politique
Oui Care devra résoudre une équation complexe : comment faire venir légalement, rapidement et en volume des professionnels formés en Afrique ? Les dispositifs actuels ne sont pas calibrés pour cette échelle.
C’est là qu’intervient le lobbying institutionnel. Le groupe dispose de plusieurs leviers d’influence.
- Sa position de leader du secteur et la personnalité de son CEO, Guillaume Richard, toujours aux commandes de la société qu’il a fondée il y a 30 ans.
- La présence de la Banque des Territoires à son capital lui confère une légitimité auprès des pouvoirs publics.
- L’adhésion de Oui Care à la Fedesap, fédération professionnelle qui pourrait défendre ce sujet.
Le groupe devrait présenter à l’État un message clair. Le système de santé français a besoin de travailleurs qualifiés pour assurer l’autonomie des citoyens.
Focus : Le programme allemand “Triple Win”
En Allemagne. Le programme “Triple Win”, porté par la GIZ (agence de coopération allemande), organise le recrutement d’infirmiers depuis des pays partenaires (Philippines, Tunisie, Vietnam). L’État allemand signe des accords bilatéraux, gère la partie administrative, tandis que les employeurs financent l’intégration.
Pourquoi triple gagnant ?
- Les soignants accèdent à de meilleurs salaires et formations,
- L’Allemagne comble ses besoins,
- Les pays d’origine voient leurs ressortissants acquérir des compétences avant un éventuel retour.
Le modèle n’est pas exempt de critiques, mais il a le mérite d’être structuré, légal et transparent.
Oui Care pourrait plaider pour un système similaire en France, en se positionnant comme “tiers de confiance” : le groupe s’engagerait sur le logement, l’intégration, la formation continue, déchargeant l’État de la gestion opérationnelle.
Les trois propositions concrètes que le groupe pourrait défendre :
- Un visa spécifique “Aide à l’autonomie” : Oui Care financerait la formation dans le pays d’origine, le salarié obtiendrait un visa de 3 à 5 ans, repartirait avec un pécule et des compétences pour développer le secteur localement. Migration circulaire plutôt qu’immigration définitive.
- Des conventions bilatérales “clés en main” : la France signerait des accords ciblés avec le Sénégal ou la Côte d’Ivoire, Oui Care garantirait l’intégration et se porterait responsable du parcours professionnel.
- L’équivalence des diplômes accélérée : aujourd’hui, une infirmière marocaine doit recommencer une formation complète en France pour devenir aide-soignante. Des passerelles de validation des acquis simplifiées pour les diplômés d’écoles partenaires labellisées changeraient la donne.
Cette dimension lobbying n’est pas accessoire. C’est une condition de survie du modèle à grande échelle. Sans pipeline légal et fluide de recrutement international, l’ambition de leadership mondial se heurtera au mur de la pénurie. Le passage à l’échelle industrielle du sourcing africain reste aujourd’hui plus un potentiel lié aux évolutions réglementaires qu’une machine déjà opérationnelle.
II. L’exception Oui Care : une stratégie internationale qui isole le groupe parmi les leaders français
Avant d’analyser la conquête européenne, un constat s’impose : Oui Care fait figure d’exception dans le paysage français des services à la personne. Parmi les enseignes de plus de 100 agences aucun concurrent sérieux ne développe de stratégie internationale comparable.
- Axeo Services (Groupe La Poste) se concentre sur le maillage territorial français.
- Maison & Services, avec ses 300 agences, reste focalisé sur la densification nationale et la diversification métier.
- Le Groupe Zephyr (Senior Compagnie) privilégie l’expansion par franchise en France.
- Les réseaux associatifs (ADMR, UNA) sont par nature liés aux délégations de service public départementales.
Seuls deux acteurs esquissent timidement des mouvements :
A2micile (Azaé) dispose d’une présence historique en Belgique et a tenté une implantation en Allemagne annoncée dès 2015, mais cette internationalisation reste très limitée aux pays limitrophes.
Vitalliance a récemment (septembre 2024) annoncé un virage international avec l’Espagne comme cible prioritaire, dans une logique de “suiveur” direct de Oui Care sur le marché ibérique.
Cette solitude stratégique de Oui Care révèle soit une vision pionnière du marché, soit une prise de risque que les autres acteurs jugent excessive. Ou peut-être les deux à la fois. Quoi qu’il en soit, le groupe se trouve dans une situation unique : premier “pure player domicile” français à afficher une ambition mondiale, sans concurrent domestique direct sur ce terrain.
Cette exception renforce la pertinence de la stratégie. Si Oui Care échoue, il n’aura pas de concurrent français pour capitaliser sur ses erreurs. Si le groupe réussit, il aura plusieurs années d’avance pour consolider ses positions avant que d’autres ne tentent de suivre.
III. La conquête européenne : trois zones, trois stratégies radicalement différentes
L’erreur serait de considérer l’Europe comme un marché homogène. Pour Oui Care, le continent se divise en trois zones aux caractéristiques radicalement différentes, nécessitant chacune une approche spécifique. Contrairement à l’Afrique, l’Europe offre des marchés établis avec des acteurs en place et des barrières à l’entrée souvent hautes.
1. La Zone du “verrou culturel” : L’Europe du Nord (Pays-Bas & Scandinavie)
Pourquoi Oui Care ne peut pas y aller (ou s’y cassera les dents)
Cette zone est paradoxale. Le pouvoir d’achat y est fort et le vieillissement bien géré. Mais un modèle privé lucratif comme Oui Care y trouve un marché presque impossible.
A. Le Modèle Néerlandais : L’OVNI “Buurtzorg”
Aux Pays-Bas, le marché est dominé par un modèle disruptif non-capitalistique : Buurtzorg.
- Le Concept : Des équipes d’infirmiers autonomes (sans manager) qui gèrent tout de A à Z.
- La Barrière : Buurtzorg détient 70% du marché des soins à domicile avec des coûts de structure minimes. Oui Care, avec son modèle pyramidal (Agence > Responsable secteur > Intervenant) et ses coûts de marketing, serait structurellement plus cher et moins agile.
- Le Verdict : Attaquer les Pays-Bas, c’est affronter le modèle le plus efficient du monde avec un modèle “vieux monde”.
B. La “Forteresse” Scandinave (Suède, Danemark)
Ici, l’obstacle est culturel et politique.
- Le monopole municipal : En Suède, le soin aux aînés est une compétence sacrée des municipalités. Même s’il existe une ouverture au privé (système de vouchers/chèques-services), le “privé” est souvent vu avec suspicion.
- L’impossibilité du “Cross-Selling” : Le modèle Oui Care repose sur la synergie (vendre du ménage + de la garde d’enfant + du soin). En Scandinavie, le soin est médicalisé et payé par l’impôt, tandis que le ménage de confort est un marché totalement distinct. Il est impossible de commercialiser une offre globale de services “tranquillité” car les financeurs ne sont pas les mêmes (l’État d’un côté et les familles de l’autre).
- Taille critique : Ces marchés sont petits et atomisés par des langues différentes. L’effort d’adaptation de l’ERP et du marketing pour 5 millions de Norvégiens ne vaut pas le ROI potentiel comparé à une région espagnole.